Chuyển đổi số vào quá trình sản xuất, kinh doanh

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết

Việc duy trì năng suất lao động cao là một trong những cơ sở quan trọng để Chính phủ quyết định ban hành một Nghị định riêng về tiền lương cho Viettel. Đây cũng đã trở thành tiền đề quan trọng giúp Viettel có được những thành tựu như ngày hôm nay.

Năm 2023, năng suất lao động theo doanh thu của toàn Tập đoàn là hơn 4,1 tỷ đồng/người/năm. Trong đó, tại một số đơn vị viễn thông, công nghệ số thì con số này là hơn 9 tỷ đồng/người/năm, tương đương với các Doanh nghiệp tiên tiến trên thế giới cùng lĩnh vực (Orange-Pháp, Telefornica-Tây Ban Nha).

Từ thực tiễn triển khai, tại Diễn đàn nâng cao Năng suất lao động Quốc gia năm 2024, bà Vũ Thị Mai, Giám đốc nhân sự Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel chia sẻ một số giải pháp để thúc đẩy năng suất lao động với 3 trụ cột chính là Nhân lực, Công cụ và Cơ chế chính sách.

Bà Vũ Thị Mai, Giám đốc nhân sự Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel tham luận Diễn đàn nâng cao năng suất lao động Quốc gia năm 2024

Theo bà Mai, điều đầu tiên là chất lượng nguồn nhân lực mang ý nghĩa quyết định đến việc thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động. Viettel chú trọng lựa chọn những nhân sự phù hợp trên cả 3 khía cạnh: kiến thức, kỹ năng và thái độ.

Việc tuyển dụng hay bổ nhiệm cán bộ quản lý các cấp ngoài dựa trên năng lực, thành tích thì cần cả yếu tố phù hợp với văn hóa. Nhờ đó, chúng tôi luôn tuyển chọn được các nhân sự không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn có tinh thần sẵn sàng dấn thân, cống hiến.

Kết quả, Viettel hiện đang sở hữu đội ngũ hàng nghìn nhân sự chất lượng cao trong các ngành. Nhiều nhân sự có tuổi đời rất trẻ nhưng đã giành được nhiều giải thưởng uy tín trên thế giới.

Viettel cũng là doanh nghiệp dẫn đầu về số lượng sáng chế tại Việt Nam với 142 bằng bảo hộ trong nước, 17 bằng bảo hộ tại Mỹ và hơn 220 công nghệ lõi.

Cũng theo bà Mai, việc áp dụng những công nghệ mới nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh như AI, Phân tích dữ liệu lớn.

Tại Viettel, các hệ thống, công cụ được xây dựng xuyên suốt, đồng bộ để từ cán bộ lãnh đạo đến từng người lao động đều có thể sử dụng. Người bán hàng trực tiếp thông qua ứng dụng mBCCS có thể biết được chỉ tiêu được giao, kết quả bán hàng và mức thu nhập là bao nhiêu.

Cán bộ quản lý có thể dựa trên dữ liệu kinh doanh được cập nhật chính xác để kịp thời ra quyết định. Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, trợ lí ảo AI đã được đưa vào sử dụng thông qua các cuộc gọi video KYC xác thực khách hàng với gần 10 triệu cuộc gọi, hàng chục triệu lượt giải đáp khách hàng tự động 24/7, giúp tiết kiệm khoảng 60 tỷ đồng mỗi năm.

Kể cả những ngành trước đây được coi là truyền thống như bưu chính, Viettel đã đưa vào vận hành hệ thống chia chọn thông minh, sử dụng robot tự hành AGV góp phần tăng sản lượng lên 3,5 lần và tối ưu đến 60% nhân sự.

Hệ thống điều hành, giám sát của Tập đoàn Viettel

Cơ chế chính sách khuyến khích đổi mới sáng tạo

Nhóm giải pháp thứ ba được bà Mai đưa ra là về các cơ chế chính sách tạo động lực, khuyến khích đổi mới sáng tạo, tăng năng suất lao động và trao cơ hội phát triển cho người lao động dựa trên 5 yếu tố chính:

Đội ngũ cán bộ nhân viên mang nhiều quốc tịch khác nhau, Viettel xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, tôn trọng sự đa dạng. Tập đoàn có nhiều "kênh" để người lao động có thể trực tiếp nêu các khó khăn, vướng mắc hay góp ý về các cơ chế chính sách như: Chương trình đối thoại với Tổng giám đốc, diễn đàn trực tuyến "Vì Viettel tốt lên", qua tổ chức Công đoàn hay Khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ nhân viên hàng năm.

Viettel thực hiện văn hóa giao việc khó, mang tính thách thức cao để cán bộ nhân viên có cơ hội dấn thân, thể hiện khát vọng cống hiến cho tổ chức và xã hội.

Nhờ vậy, Viettel có những cán bộ quản lý luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ đi làm việc tại các thị trường nước ngoài gian khổ nhất. Đây còn là cách để phát hiện người giỏi và đòi hỏi cán bộ nhân viên không ngừng sáng tạo, tìm giải pháp đột phá, tăng năng suất lao động.

Tập đoàn cũng xây dựng phong trào sáng kiến ý tưởng mạnh mẽ. Hiện nay, trung bình mỗi ngày tại Viettel có hơn 2 sáng kiến/ý tưởng mới được công nhận.

Viettel có cơ chế lương thưởng, đãi ngộ phù hợp với năng lực và thành tích đóng góp để cán bộ nhân viên yên tâm công tác.

Nhờ có chính sách tiền lương đặc thù, Viettel đã xây dựng hệ thống ngạch, bậc rõ ràng, có cơ chế trả lương thưởng cao trên thị trường lao động, tương xứng với năng lực, trách nhiệm và kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng cán bộ nhân viên.

Tại các đơn vị kinh doanh mang tính cạnh tranh cao, Viettel áp dụng cơ chế khoán để khuyến khích cán bộ nhân viên tìm tòi, sáng tạo, nâng cao năng suất lao động và được thưởng tương xứng theo giá trị tăng thêm.

Tập đoàn còn quan tâm đến việc đa dạng hóa các chương trình phúc lợi như khám sức khỏe định kỳ, mua bảo hiểm sức khỏe trong nước và nước ngoài, bảo hiểm nhân thọ...

Tập đoàn cũng đặc biệt, chú trọng đến hoạt động đào tạo và phát triển nhất là thông qua luân chuyển công việc. Việc luân được thực hiện đồng bộ: giữa các cơ quan đơn vị với nhau, giữa các đơn vị trong nước, nước ngoài; theo chiều cả từ trên xuống dưới và dưới lên trên.

Bà Mai cho biết, Viettel cũng tạo dựng lộ trình phát triển bản thân để cán bộ nhân viên có cơ hội thăng tiến: Đây luôn là yếu tố được Viettel ưu tiên khi thiết kế các chính sách nhân sự. Tất cả các cán bộ nhân viên đều được trao cơ hội thăng tiến như nhau dựa trên năng lực, thành tích đóng góp cho tổ chức. Chúng tôi xây dựng lộ trình theo mô hình "2 chóp"- (Chóp quản lý và Chóp chuyên gia), để từng cán bộ nhân viên có thể chủ động lựa chọn nhằm phát huy tối đa sở trường của bản thân.

Cuối cùng, là một doanh nghiệp phải cạnh tranh toàn cầu, Viettel liên tục đổi mới trong tư duy quản trị, tái cấu trúc lại mô hình kinh doanh, tinh gọn bộ máy, tối ưu hóa các quy trình, luồng công việc rõ ràng, tránh chồng chéo, phân công đúng người, đúng việc. Đây là điều kiện vô cùng quan trọng để đảm bảo các nguồn lực được phân bổ một cách hợp lý, từng cá nhân được phát huy tối đa năng lực.